从这一季《赵福全研究院》开始，连同下一季，我们将栏目聚焦在汽车行业中的零部件企业，本季我们邀请福耀玻璃工业集团董事长曹德旺、盛瑞传动董事长兼总经理刘祥伍、山东玲珑轮胎董事长兼总裁王锋、精进电动董事长兼首席执行官余平、航盛电子股份总裁兼CEO杨洪五位零部件大佬，在汽车产业即将面临变革与融合的大背景下，凸显零部件企业所担负的使命和责任。同时，我们呼吁大家支持中国汽车零部件企业，也希望政府用国家资源支持零部件产业发展。

　　整车厂要想成为国际化的顶级企业，除了关注零部件的技术、质量和成本外，还必须有零部件企业与其同步前行。必须在战略层面重新评估整零关系：哪些技术是整车厂掌控的，哪些技术是依赖零部件企业的。一旦确定，整车厂要与核心供应商建立战略合作关系。[详细]

　　第八季《赵福全研究院》如期而来，秉持打造汽车界老友记的栏目宗旨，我们看似是在讲情怀、谈人生；其实，我们是在此基础上讲战略，谈方向。因为，聊过去是为了更好的未来。

　　消费者因为买车、用车而更关注整车，却不知道零部件才是汽车的关键，是真正的“幕后英雄”。一辆整车身上的上万个零部件的百分之六十以上是由零部件公司提供。凤凰汽车具有开创性精神，这次组织零部件企业专场，邀请五位汽车零部件行业的企业家来跟大家分享一下，零部件企业的背后创新、企业发展以及未来战略。在汽车产业即将面临变革的背景下，汽车零部件企业也是汽车产业做强的核心。中国零部件企业往往具有成本优势，但是要进入一流整车厂的配套体系，特别是要成为核心供应商，成本优势只是必要条件之一，而远非充分条件。因此，过硬的技术、完备的体系、高效的管理都是必不可少的。同时，一家企业的精力总是有限的，一定要有所为，有所不为，尤其在当今中国，不缺诱惑，到底什么样的机会应该抓住，什么样的机会应该舍弃。我一直讲，未来汽车产业的边界将越来越模糊，这个时候机会更多，但也更需要企业家的定力。

　　福耀集团最早在A股上市，2015年又在H股挂牌。我们在全球9个国家设有工厂，包括中国的16个省和美国的5个州都有福耀集团的产业。我们大约有3万名员工，2万多名员工在中国，接近5000人在海外的9个国家，包括日本、德国、英国、美国等地。目前年营业额160亿人民币，占全球市场份额的百分之二十几，总产量全球第一。

　　刚开始我们十几个人承包工厂，赚钱后和几个人合资做汽车玻璃，第一条生产线万美金，引进芬兰设备。那时，我们招聘不到工人和工程师，尽管很多国企倒闭，不少工程师闲在家里，但对民企不屑一顾，宁可没工作，也不来民企干。我们和省里反映，有位领导建议，把这件事外包给福建机械科学研究院，由研究院承包设备安装和维护，福耀第一批员工就是这样解决的。

　　实际上我们在企业经营中总会碰到这样那样的问题，然后我就会找相关的人来研究，看如何解决这些问题。独立董事制度是我率先从国外引进的，福耀在1995年设立独立董事监督公司运营，确保小股东利益。初期民营企业雇不到人，后来我找省里商量，一起策划成立中国第一家人才交流中心，帮助企业解决用人问题，这两件事后来都在全国推广开了。这次中外制造业成本问题，我专门找国税等相关部门，一起探讨如何解决。

　　现在，我们对汽车玻璃的要求越来越高, 新技术、新产品也对汽车零部件提出新需求。比如电动车，需要减轻重量，我们做汽车玻璃，想尽办法实现轻量化，现在正在研究一种汽车玻璃，可以做到只有0.4毫米厚，重量只有普通玻璃的10%左右。比如通用汽车的HUD（平视显示器），把仪表盘整个显示到玻璃上，大数据、云计算、自动驾驶等技术所需要的人机交互也是通过玻璃界面来实现，半导体芯片就装在玻璃里面，所以玻璃变得越来越重要，技术含量也越来越高。

　　我们有一种玻璃产品，不仅可以除霜，结冰也可以除掉，按一下开关就会自动除冰，以前价格太高，只有豪华车可以接受。后来我们对技术进行攻关，用镀膜技术解决了成本问题，让大众化车型也用得起。我们投了36条生产线，下半年就会大批量投产，自主品牌决策迅速，所以这项新技术将率先在自主品牌的车型上应用，今后我们会加大力度把先进技术在中国品牌汽车上进行推广。

　　工业4.0是人类对工业化之路的总结，在这个问题上，我希望中国企业要冷静一点，没有工业3.0的基础，做4.0是没有意义的。福耀目前在推进工业4.0，因为我们有遍布全球9个国家、中国16个省的工厂网络，如果把这些产业互联起来，可以大大节约库存和人工成本。比如，一家整车厂订了福耀的玻璃，他来检查我们的工作状态，他可以在自己办公室接上福耀智能管理系统，就可以看到进度图，都可以随时看到。

　　整车厂管理做得最好的是欧洲和日本，特别是日本丰田，他们在管理上力推精益管理，在质量上提出“没有最好，只有更好”，福耀从丰田管理中学习到了很多，包括成本控制，他会去认真研究供应商成本，并且帮助供应商降低成本，我想这些都值得我们中国自主品牌认真学习。

　　中国零部件企业给国际大品牌整车厂做配套的，只有大约10%左右。如果没有达到标准，走出去干什么呢。如果没有在中国成为国外车企的供应商，就不要急着走出去，到了外面容不得有半点问题。零部件国际化不是在海外建厂的问题，而是必须具备与整车厂同步设计和开发能力以及卓越的质量控制能力。福耀玻璃自己做了很多设备，因为不自己做设备不行，无法满足质量要求。

　　我在国际上调研发现，中国成本优势面临挑战的时候，我们把中国和美国做了详细的比较，美国企业的人工成本大约占营业额的40%，中国大概占20%。有人说，那我们赚20%就行了。不是这样的，还有制度成本、交易成本、物流成本及不同税制，美国几乎没有收费公路，物流成本比我们低很多。如果在中国制造产品，再运到美国销售，物流成本会更高，这样早把那20%的人工成本差额抵消了。作为企业家，不管爱国不爱国，赚钱是天职。

　　对有些人说曹德旺要“跑路”，我很坦诚地告诉大家，我没有压力，也不埋怨那些非议者。因为，同样一件事情，每个人从不同角度看，结论是不同的。比如同样一杯水，不同的人喝可以品出不同的味道。每个人的生活环境、工作环境、也包括素质和水平都是不同的，看法不同很正常。最终事实会证明他们讲得到底对不对，对我来讲，既要相信自己，也要给社会更多相信。我当然是爱国的，而且我都70岁了，跑到美国干嘛去？同时要相信他们也和我一样是爱国的，这样即使有些过激的言论，我也可以理解，他们没有恶意。

　　美国建厂这件事我家里面都很担心，我哥劝我把嘴闭起来，美国建厂就建厂，说那么多干嘛。我和他讲，现在叫我把嘴闭起来太迟了，这70年来我一直就是这样讲真话，为什么老了反而要闭嘴。别人你再怎么说，我都无所谓。因为我管不了你，但我管得了自己。我做人的基本信条就是尊重法律法规和社会文化，我一直恪守自己的底线。我爱我的祖国，我爱我的员工，我爱我的供应商，我爱我的客户。

　　我们中华传统文化把金钱观讲得很清楚，内方外圆：内部方正，做人做事规规矩矩、坚持原则；外面圆通，待人接物妥妥当当、豁达平和。所以，该走的路一步都不能省，但也一步不要多；该说的话一定要说，但不该说的话就不要说；该知道的事情，想尽办法一定要知道，但不该知道的事情，就不要去知道。这不仅是金钱观，更是做人的准则。我认为中国古代把金钱设计成这种形状是有深意的。

　　简单的说，我走过的路，第一位考虑的是对社会的贡献，第二位才考虑我自己。我认为不能利国就难以利民，不能利民就难以利己。这是我的真实想法，我做任何事情都是基于这样的考虑。福耀对品牌塑造有独特见解，这个品牌有四方面的内涵：第一品是人品，第二品是产品，第三品是品质。第四品是品位。做生意不能只考虑自己，不考虑别人。

　　在企业发展过程中，很多人劝我去做房地产，但我总觉得如果转行去做房地产，很对不起大家，你和股民讲，我做汽车玻璃上市，现在却拿着钱做房地产，这怎么行？不少人和我讲，你是傻瓜，我说可能有一点傻，但做人的价值在于责任，我就这样坚持下来了。我的心愿是福耀要为汽车玻璃供应商树立典范，这是我们的使命。

　　不过我确实对花钱没多大兴趣，为什么我捐款数额这么大，怎么会这么看得开，其实也没什么，世界各国都在印钞票、发国债、征税，企业赚到的钱如果没有被发钞稀释掉、量化货币宽松掉，也会被征税征得差不多。再加上现在社会上虚拟经济盛行，新一代年轻人，思维活跃，投资做新业务根本玩不过他们。这样一想，钱放在那里贬值倒还不如干脆捐掉，还帮助了很多人。实际上，我更想留给孩子的是品质和智慧，而不是金钱。

　　真正的企业家很难通过培养产生，我认为，企业家与职业经理人有着根本性的区别。企业家必须是创业者，从无到有，从小到大，从弱到强，把企业做起来。企业家是元帅，而职业经理人是将军不是元帅，他们在企业的位置很高，但还不是企业家。没有创业过就不能算是企业家，企业家首先必须是创业者。

　　福耀目前是产量第一，但还不能说是技术第一。今后还有很多事情要做，我想把汽车玻璃上的各种问题全部解决。如果实现这个目标，我就等于重新创办一个福耀集团。我们一定要成为一家伟大的企业，不仅做到全球最大，更要做到全球领先，成为这个领域的最强者。与此同时，这也与我个人的愿景相一致。我希望通过自己的努力，通过福耀的发展，能让更多的人受益。正如古语所说，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，这就是我人生最大的追求。

　　曹总和我们分享了很多心里话，这是源自他内心的深层次思考。从中大家可以品味到对于人品的信念，对于事业的追求，以及作为企业家的战略高度和胸怀境界。特别是谈到如何把企业做成功，他没有讲太多技术，也不提产业政策支持，而是强调企业家要有一个大梦想。展望未来，曹总表示一定要把福耀打造成一家伟大的企业，而他个人的伟大愿景，就是能够为中国，也为整个人类社会，做出自己的贡献。我们希望福耀玻璃在曹总的带领下能够取得更大的成绩，向着受世人尊重的伟大企业不断前进！

　　原来我们从事传统的汽车零部件加工，我很清楚，它的利润很薄。10年前，我们开始转型，以市场为导向；以企业作为主体；以产学研用相结合，最后整合世界资源为我所用。经过10年努力，打破了国外对中国自动变速器的垄断。转型后的盈利效应开始显现出来，新产品收入已经超过老产品了。

　　我们做过一个调查，我们国家以前每年从国外采购自动变速箱的贸易额达到60亿美金，现在提升至每年90亿美金，自主品牌的自动变速箱市场份额仅占3%-5%，6档及以上变速箱，国外对我国是封锁，自主品牌买不到高端的自动变速箱。2007年，有一个研发8挡自动变速器的机会，那时中国连4挡自动变速器都没有。我这个人敢于挑战，虽然有风险，但是我觉得也很值得做。

　　2013年是企业最困难的时候，当时中国经济下行压力很大，我们老产品销量下滑，企业出现亏损，我们几次出让了股本，换来的钱都投到8AT的研发上，但还没见成果，而且我们在8AT研发的核心技术上遇到了一些难点，供应商们也动摇了，紧接着股东也动摇了，我们的一些工程技术人员也动摇了。有几天睡不好觉，我反复思考，进还是退。

　　我们研发8AT这么多年，政府一直给我很大支持，行业领导也一直为我摇旗呐喊，员工们也在看着我，这时候我要退的话就是前功尽弃，这也不是我做人的本性，无论如何要做到底。我们到长城脚下开会，股东、供应商和包括我们核心团队一起整整开了三天会。何光远部长说，这就叫“统一思想，统一行动”。

　　我们8AT变速箱荣获2016年度国家科技进步一等奖，这也是我国开展国家科学进步一等奖评选以来，汽车零部件相关技术所获得的第一个奖项。作为一个汽车人，我们感到很自豪。没做8AT的时候，每年柴油机的零部件的营业额大约7、8个亿，去年，我们达到将近14个亿收入，2017年估计要到20个亿。

　　我们开发的世界首款前置前驱8AT变速箱，是目前中国自动变速箱产业里技术含量最高的。2015年推向市场后，客户反馈良好。2016年，8AT变速箱的产销量已经突破十万台。目前在全球范围内，前置前驱8AT只有我们一家，别的国家想研发前置前驱8AT变速箱，必须绕开我们的专利。前置前驱8AT的核心优势是省油、平顺性好，成本较低，而且体积小便于安装。

　　潍坊市政府对我们很支持，成立8AT协调推进领导小组，支持我们大胆创新，我当时说能不能在公司周围建自动变速器产业园，把核心零部件供应商引进来，以达到同平台、同标准、同检测的效果，潍坊市委领导很支持，拿出200亩地，政府投资盖产业园，现在已经有9家签约。我们产业园第二期又开工了，潍坊市政府下决心，把周围低效的产业迁出去，南方老板来了说，这也就在潍坊，在南方不可能。

　　当时我们找了三家汽车厂，但真正敢迈出来的，只有江铃汽车，我非常感谢卢水芳卢总。当时，我们在英国做了一个样机，还没到中国做实验。卢水芳和我说，我们中国自主品牌就是没有自动变速箱，你们决心这么大，敢投几个亿来开发变速箱，我就敢冒这个险。8AT变速箱成功后，卢水芳后来说，如果这个事不成功，真的没法交代，当时冒的风险很大。他是中国自主品牌汽车中第一个吃螃蟹的，没有江铃汽车就没有我们盛瑞传动。

　　8AT现在订单很多，共有7家汽车厂，14款车型要用，有一些世界知名汽车厂也找我们搞合作。我们正在改造老生产线月份，我们又签订第二期投资，投资4亿元建一条年产能达到30万台的混合动力自动变速器生产线月投产。这样，明年可以实现55万台到60万台的年产能。到2020年，我们计划做到100万台。当你处理好质量和产量的关系，把客户视为上帝，提供更好的服务，优势就会很大，市场空间也很大。

　　公司目前有2000余人，从事8AT变速箱生产的有400人，其余人员是从事传统零部件生产。我们目前正在对老产品进行智能化改造，释放人力资源。2018年，我们预计实现8AT变速箱研发生产的工作人员突破1000人。届时，老产品研发生产人员虽然减少至1000人，但通过智能化改造也保证这1000人实现企业正常运转，保持年销售额十几亿元的目标。

　　我们有一些研发人员，工资很低，我们慢慢启动股权激励，给他们原始股，股东把自己的股份拿出来，以一元钱一股的价格卖给他们，让他们从企业骨干变成企业主人，我的规划到2020年，员工占股达到20%。我带领着他们一起创业，盛瑞国企改制后，他们也不再是国企员工，身份的改变也让你责任有所改变，总感觉这些人跟了我，是对我的信任。如果这个企业搞不好，他们下岗了，这是很大的责任。

　　跟我们零部件产业的这些老总们说句心里话，汽车零部件产业要想做强，一定要转型，企业要发展，产业要做强要有毅力，咬住青山不放松，管它东西南北风。研发模式一定要创新，依照自己的路线去做，抓住人才这是根本。我们国家的环境非常好，给企业家打造一个可以自主创新的环境。我们要珍惜这个环境，用你的行动让你的产品去说话。

　　虽然我60多了，但我仍感觉到任重道远，我感觉现在的我更年轻了，好多事情必须抓紧时间去做。8AT是第一步，按照我们的路线AT从全球来讲，唯独在中国有技术储备，全球目前最高有11AT的技术储备，我们在AT领域中的技术储备是走在世界前列的。未来，我想把盛瑞打造成为一个百年企业，这是我的梦想。

　　盛瑞的8AT变速箱得到了去年国家科技进步一等奖，作为汽车零部件来说，这是一件很了不起的成就。在10年前，自主品牌的车型基本上都在3、5万元，那时候盛瑞选择8AT，肯定有很多人认为是一个天方夜谭不靠谱的打法。盛瑞在8AT研发过程中所面临的艰辛是很大的，股东的不认同、资金链的挑战、如何留住团队等都是非常棘手的问题。8AT的成功，是一个苦尽甘来的故事。一位企业家可以不懂技术，但一定要有一个梦想，更要有一个识才、爱才，懂得组织社会资源的能力。我们完全有理由比以往更加自信，国家科技进步一等奖证明盛瑞8AT技术的先进性得到国家认可，在世界范围也是领先的；更重要的是，越来越多的整车厂愿意配套搭载盛瑞的自动变速器产品，他们看好这款产品的潜力。

　　玲珑轮胎建厂于1975年，一直到1986年底，是一家年产值三五十万元、以轮胎翻新和橡胶制品为主要业务的小企业。1987年1月，玲珑集团前董事长，也就是我的父亲，临危受命来这家企业进行二次创业。今年，正好是二次创业的30周年，在这30年间，玲珑通过不断加大研发投入、品牌建设，现已成为年产量超6000万套各类轮胎的大型企业，产能规模在中国轮胎行业是最大的。

　　我们在中国拥有三个生产基地，在泰国拥有一个生产基地，此外在山东招远、北京和美国分别建立三个研发中心。目前，玲珑集团资产达200亿、年销售额超过100亿，共有员工约13000人，其中国内近10000人，泰国和美国合计3000余人。有多项行业关键性评价指标，如进出口、总市值、毛利率和净利润等，玲珑轮胎均排名全国第一，业已成为一家技术型、规模化和国际化的中国自主品牌轮胎企业。

　　我父亲1987年来到玲珑轮胎的时候，就提出我们的企业文化是“重科技、抓管理、创名牌、争效益”。30年过去了，科技一直被视为公司的头等大事。我自2001年担任总经理，到现在16年间，玲珑研发投入占销售收入的比例年均达到3%-5%，特别是我刚担任总经理前5年，研发占比达到7%-8%。在2008、2009年金融危机时，其他所有费用都在压缩，但研发经费一点没有减少。同时，我一直兼任公司技术中心主任，研究总院院长。我们在山东招远、北京和美国建有研发中心，今年计划在烟台和上海建设两个新研发中心，并准备在德国建立面向欧洲的研发中心。

　　我们在过去几年中拿到两个国家级的大奖，在2010年获得国家科技进步二等奖，2015年获得国家技术发明二等奖。这意味着我们的研发水平迈上了新台阶。近几年来，玲珑轮胎的销售额一直保持每年20%以上的增长速度。目前，玲珑已经成为通用、福特、大众、雷诺日产等多家世界级整车企业的全球轮胎供应商，而且我们也成为了红旗轿车的轮胎供应商，包括习主席的专车以及接待外国元首的贵宾车，使用的都是玲珑轮胎。

　　我们要接近市场、接近客户。美国、欧洲、上海、北京等地聚集很多世界级大型车企的总部和研发机构，我们在这些地方设立研发中心，方便和客户更好地交流。此外，我们还可以实现全球化的人才招聘，做好平台搭建，我们就可以广纳国内外优秀人才。玲珑在招揽研发人才及激励研发团队方面的机制和举措都是比较激进的，这也使我们的研发团队保持了很高的积极性。

　　轮胎是技术含量非常高的核心零部件之一，对汽车性能的影响非常大。这主要体现：第一、安全性。安全性也是轮胎产品最基本和最关键的产品特性；第二，操控性。汽车操控性能最终都是通过轮胎体现；第三，舒适性。轮胎降噪日益受到重视。第四，经济性。轮胎对油耗也有很大影响，低油耗轮胎能够比普通轮胎节油3%-5%，在卡车上，可以节油7%-8%。同时，在电动车上，轮胎也有显著作用，通过采用高性能轮胎，能够使其各自延长约10%的续航里程。

　　五年前，我们针对出租车客户做了深入的市场调研，大部分出租车轮胎的寿命在8-10万公里，而出租车每年行驶里程都在10万公里以上，出租车每年要更换一次轮胎。我们研发人员现在已经设计出寿命达到15万公里的轮胎，里程提高50%，意味着出租车司机可以大幅节省成本，提高收入。这款产品经过四年多的研发，今年将在市场上全面铺开，得到了广大出租车司机的认可。

　　有一家规模世界前三的车企，2015年的时候，他们正讨论2019年、2020年投放车型的性能指标。当时，讨论的指标之一就是刹车距离，之前他们确定的刹车距离是42-44米，但在讨论过程中，他们为了体现这款车卓越的操控性能，提出能不能做到35-36米。我们深知这个要求难度巨大，其实降到40米以下都非常难。半年以后，我们在研究中做到37米，对方团队非常高兴。这是在2015年，2016年我们经过多次试验测试，这种刹车距离37米的轮胎就批量投产了，专门在该企业的一款车型上应用。

　　目前，石油这种战略物资严重依赖进口，减少石油消耗已上升到国家战略，而汽车产业首当其冲。同时，对于消费者而言，降油耗意味着大幅降低使用成本，尤其是卡车司机，对油耗非常敏感。为此，我们与国内多家商用车企业合作，包括陕汽、一汽解放青岛汽车厂、北汽福田等，双方研发团队共同开展这方面的专项研究，开发的低阻轮胎，滚动阻力降低到5%，折算为节油相当于每年可为司机节省1万多元。

　　玲珑的产品基本都是与整车厂同步开发，整车厂从满足用户需要出发提出要求，玲珑再根据整车厂的要求，同步研发我们的产品，从而既满足了整车厂、又满足了司机用户的需求。 这样就可以和客户形成更加紧密的合作关系，并且通过自主研发形成我们的技术壁垒，也可以逐渐缩小自己与世界一流轮胎企业的差距。

　　我们正在与世界一流的原材料厂家进行联合攻关，轮胎要提升产品性能，更节能环保，就必须从原材料入手。现在，玲珑的钢帘线是与比利时的贝卡尔特合作；碳黑是与美国的卡博特和印度的博拉合作；聚酯是与美国的圣莱科特合作，化工助剂是与美国的伊士曼合作。他们不仅在规模上数一数二，更重要的是研发水平一流，玲珑与这些公司合作，使我们的原材料更环保、更轻量化。

　　轮胎在国际贸易中确实非常敏感，现在有十几个国家对中国轮胎进行反倾销，包括美国多次的特保案、贸易制裁等等，甚至中国在某个国家建厂较多，也有可能引来制裁，比如在泰国、越南，中国轮胎企业的规模达到一定程度，价格优势更为明显，欧美就会对泰国、越南这些中国轮胎聚集多的国家，进行贸易制裁。这对中国轮胎行业的打击非常大，也带来了全新的挑战。但是，对于中国轮胎企业来说，国际化之路仍然势在必行。

　　回避贸易壁垒和制裁问题，第一，要走出去建厂，把工厂直接建在经济发达国家。中国的市场经济地位现在还不被欧美国家认可，我们在国内生产，销往欧美国家很容易受到制裁，但在当地建厂就回避了贸易壁垒和制裁问题。第二，不仅要有制造基地，更要在研发上不断投入。如果我们不能在产品品质和档次上有所创新和提高，就很难改变国外戴着有色眼镜看待中国制造、中国轮胎的态度。

　　应该说，玲珑轮胎的竞争压力不仅来自于世界一流轮胎企业，与这些企业竞争，我并不担心，我相信玲珑的能力。现在麻烦的是要与国内四五百家轮胎厂进行低价竞争，因为全球的客户中，很多人是戴着有色眼镜看待中国制造，认为中国产品的质量相差无几，所以谁便宜就买谁的。而对玲珑来讲，我们的研发投入每年占到3%-5%；我们在营销渠道和品牌建设上的投入比研发还高，占到6%-7%。这样一来我们的成本就增高了，再比价格对玲珑就不公平了。

　　目前，世界前三大轮胎企业占全球30%的份额，前十大企业占60%以上的份额，中国轮胎包括整个中国制造业面临的最大问题，就是品牌问题。现在中国轮胎大约50%都用于出口，但因为没有品牌，人家认为中国轮胎都一样，就看谁的价格低，导致我们自己有很大的内耗。我认为中国轮胎企业要走出去，最重要的就是提升产品品质、增强研发实力，最终真正打造出具有国际竞争力的产品品牌。

　　有一次资金链出现大问题，我从美国回来，在飞机上的十几个小时，我如坐针毡，简直喘不过气来。那种感觉就像你站在凳子上，凳子只有一条腿着地，你脖子上还挂着一根绳，凳子随时就要倒下，你就会被绳子吊死。本来我平时坐长途飞机，十几个小时不睡觉，看材料都没问题。那天估计是脸色难看极了，空乘过来问我两次，需不需要看医生？

　　在全球化人才管理方面，我们聘请国外专业的人力资源服务机构提供帮助，把玲珑自身的文化建设成为国际化的文化，针对不同岗位提出相应的管理理念、合作态度和文化尊重等明确要求。同时，我们给人才充分的包容，并在内部倡导自下而上的工作汇报和交流机制。此外，我们也会根据各地不同的文化来组织一些活动，高层领导争取亲自参加。

　　玲珑轮胎发展到今天，有些员工从1975年建厂就一直在。他们中不少人凭借脚踏实地的苦干，在公司担任高管。但也有些领导年纪大了，或者在思维能力上已经不适应玲珑轮胎的发展趋势了。我们从国内外聘请一些优秀人才，他们与我们现有的一些领导，在职位上是会产生冲突的，但我们更看重能力和水平。特别有一些高级别干部，表面不讲，心里是有想法的。但对一些为企业奋斗几十年的元老，我会把他们安排到集团工作，并提高待遇补助，让他们感到在新形势下企业必须通过调整引入新鲜血液，但玲珑不会忘记为企业拼搏多年的旧人。

　　我们在山东招远打造了一个世界级的汽车试验场，原来我们的轮胎都要送到欧洲和美国去做整车性能测试。这样一是周期长，包括运输时间及测试排队时间，二是费用高；三是各家检测的一致性不好。我们国家之前还没专业化的大型轮胎试验场，更没有真正意义上满足国际标准的轮胎试验场，而世界最大的轮胎企业普林斯通就有四五个试验场，米其林、固特异都有大型的专业试验场，这是轮胎企业发展到一定规模后的一种必然需求。

　　试验场的运营管理我们不干涉，保证其权威性和独立性，玲珑只作为投资方，而由西班牙IDIADA公司按照国际标准来管理，同时，也要经过中国权威机构，包括国家汽车质量监督检验中心和轮胎检测中心等的评审和认证。我们致力于打造一个共享平台，向全球轮胎行业以及整车行业开放。目前，世界前十的整车企业，以及世界前十的轮胎企业，都在与西班牙IDIADA洽谈长期战略合作。如今，国外企业对在中国进行检测试验的需求越来越大，现在中国有这样国际化的试验场就方便多了。

　　玲珑在品牌系列上实施多品牌战略，玲珑牌是我们主打的产品品牌，在这个品牌下我们有高中低档的不同产品。同时，我们还有阿特拉斯这样以欧美市场为主的中高端子品牌。阿特拉斯是1929年由美国石油大王洛克菲勒创建的一个轮胎品牌，至今已有90年历史，曾由世界第三大轮胎厂固特异合作生产，2009年被我们收购。现在在欧洲和美国，阿特拉斯品牌做得很好，成为中国轮胎行业的第一品牌。经过两年的针对性开发，今年我们把阿特拉斯正式引入到中国，在这次上海车展上郑重推出。

　　我是1993年大学毕业后进入到轮胎厂的，那时候玲珑还是集体企业，我也是从工人、班长、车间主任、副厂长，一步一步干起来的。记得我刚接手总经理的时候，提出来一句话：玲珑要做世界一流技术水平和管理水平的国际化轮胎企业。在2010年，我又加了一句话：玲珑要做世界一流品牌的国际化轮胎企业。世界一流技术水平、世界一流管理水平、世界一流品牌的国际化轮胎企业，这就是我的奋斗目标，也是玲珑未来的发展愿景。

　　轮胎不是简单的标准件，而是涉及整车安全、操控、舒适和经济性的关键零部件，因此，轮胎的技术含量非常高，玲珑取得今天的成绩，是与持续的研发投入分不开的。玲珑常年研发投入占比一直保持在3%-5%，初期甚至达到7%-8%。轮胎是一种特殊的零部件，我们知道整车有上万个零部件，即使发动机、变速器这样的核心总成也没有太大的品牌效应，而轮胎却很容易被消费者关注。轮胎可能是唯一一个，独立于整车之外，并且自己拥有品牌价值，又能够给整车带来品牌效应的零部件。目前，玲珑轮胎无论在安全、操控方面，还是在节能、环保方面，都形成了自己的核心竞争力，甚至已经初步具备了可与世界一流轮胎企业相比的研发实力。在企业内部发展进程中，新老利益、新老理念、新老制度以及新老同事之间必然产生冲突，如果得不到有效解决，企业发展就会遇到瓶颈。一切为了企业的可持续发展，为此每一个人都要努力与时俱进，否则就要从企业长远利益出发，坚决进行调整。但是，绝不能让那些为企业发展立下过汗马功劳的老员工寒心。

　　精进电动从2008年建立，发展到现在已有9年时间，员工规模在1200人左右，每年实现产值10亿元，从市场份额看，我们在新能源客车的市场份额全国居首，在新能源乘用车领域，我们正向国内第一市场地位发起冲击，我们出口市场份额也是该领域的全国第一，其中电机出口份额更是占到整体出口的100%。

　　精进电动的核心业务是电动车和其他新能源车的驱动部分，主要是电机以及驱动总成的开发、集成、生产与销售。如果把电驱动系统类比为新能源车的“发动机”，我们就相当于新能源车的“发动机”企业。同时，我们也涉及驱动系统里的电控、电子、动力传动以及储能等核心产品和技术。

　　我们打造的核心竞争力就是优质电机，优质是全面性能上的卓越，包括工作效率、振动噪声、节能、耐久，同时价格也有竞争力。其次，我们要在传动和驱动系统方面构建核心竞争力，我们的双电机混动系统，既能产生很好的动力，又非常节能。此外，我们的免维护离合器技术，可以使混动客车在一百万公里里程内都不用对混动系统进行维修维护。今年我们已经启动两档变速器的量产工作，这也是国际上首款真正量产、能够实用化的电动汽车专用两档变速器。

　　我们的创业历程是非常艰辛的，最大挑战就是市场的不确定性和政策的起起伏伏。2013年，我们在出口市场中的最重要客户遇到困难，直接导致我们全线千万。创业难，实体创业更难，实体创业需要很多的投入鼎博官方网站，而且生产制造这些基础性投入产生的负担很重，当市场突然发生变化时，背着很多固定资产的包袱确实是非常大的挑战，我们在创业历程中就经历过两次严重的危机。

　　我从学校毕业以后进入通用，工作10年之后，我在整车行业里锻炼了我的整车观。当我离开整车厂创业做零部件，从甲方转变为乙方的时候，我可以更多地从整车企业的角度去考虑对零部件的需求。当时，我们设立目标要做最核心的电驱动系统，一方面当时汽车驱动电机是稀缺资源，另一方面电机产品本身不是特复杂，比较容易迅速形成一定的规模和产值。我认为汽车行业将“告别铅与火，迎来光与电”的新时代。

　　精进电动现在还是一家不大的企业，以现在的规模如果能多赚两、三千万利润，实际上并没有太大的意义，无法改变整个格局。但如果我们把这两、三千万都投入到自我完善中，就可以在研发、生产、服务及体系建设等方面做很多工作。作为创业者及公司管理者，要时刻洞察机遇，一旦市场有机会就要抓住它，大步快跑前进。在当前阶段，我们更要考虑如何在“保江山”的基础上继续发展。

　　前不久麦肯锡发布关于未来汽车的8大趋势报告，其中一个概念就是0.5级供应商，以前的一级供应商主要是供应电机、电子控制器、制动装置等，而现在越来越多的整车厂把精力逐渐转向客户体验、驾驶感受、智能网联等方面，而需要满足这些新需求，就必须有企业来做核心软硬件的创新，这给零部件企业带来巨大机会，这样我们与整车厂的结合度就比通常一级供应商更高，即所谓0.5级供应商，以后有些零部件厂商已经不能再称为“零部件企业”，因为它可以造出半台车，甚至造整台车。

　　新能源汽车是全新领域，线年代，当时以通用、丰田为首，开始做纯电动车和混合动力汽车。这次动力革命实际上从上世纪90年代开始，我预计将会持续50年的时间。中国以及美国、日本、欧洲的新能源汽车产业，正处于这50年历程中的一个比较快速的发展时期，后续可能也会有发展稍慢的时期，会有一些起伏，但是新能源汽车总体的上升趋势是必然的。

　　我们绝不是轻资产的企业，既要聘请很多人员、投入很多研发费用，又要冒研发失败和市场波动的风险，还要承担保修服务、产品召回等各方面的责任，尤其是现在整车召回都要求追溯到零部件。但反过来讲，恰恰是这些资产、团队、体系及研发等方面的投入，构成了这个领域的门槛。在创业大潮中，更应该选择高门槛行业，如果是一个低门槛行业，即使现在是蓝海，也必将变成红海市场。

　　平台化、模块化的开发是必须要做好的，世界级的大型供应商都很值得我们学习。精进电动在产品开发的过程中，也非常重视平台化、模块化。比如我们的软件平台技术，从电机控制器、到变速器控制器、再到动力系统控制器、一直到其他小的控制器，都是通用的。目前我们有五、六十家客户，不可能给每一家都量体裁衣地专门开发一款专用产品。在共用产品平台的基础上，我们再围绕客户的特定要求，进行很多有针对性的应用开发。

　　电机系统既包括硬件，也包括软件，软件部分我们完全靠自己。精进电动的产品研发理念是追求极致，所有产品的每一次分析、每一张图纸、每一行程序、每一个电路图都要由自己掌握，从模型到算法再到编程以及很多针对软件的测试都要自己掌握。我们认为，软件是实现电驱动系统产品性能提升、成本降低以及满足日益提升的客户需求的最关键手段。

　　企业在发展过程中决定要做什么不难，难的是要抵御住某些诱惑，决定不要做什么。我们也有自己的判断和原则，一些领域明确不会去做：像比较低端的电机市场和一些现在已经竞争得血流成河的市场。整个行业水平进步了，很多企业完全可以满足低端市场需求，有的企业即使尚无正向研发能力，但通过逆向工程也可以拿出不错的产品，在这样的领域我们的优势得不到体现，所以不如放弃。

　　我们会画出一条分界线，电机业务方面只做较高水平的产品；而传动和动力总成业务方面，当客户需求一个完整的系统时我们才做，对于一些比较传统或者不适用于新能源汽车使用的系统，我们也不做。因为在传动领域有很多不同的技术路线，我们是经过很多研判之后，才决定走目前这条相对高端的技术路线的。总之，我们会研判哪些做，哪些不做，如果做就要做行业里面比较独特的、真正符合行业和客户需要的优质产品。

　　中国乃至全球新能源汽车产业的发展与主要国家的政策息息相关，这将是本轮汽车行业革命的一个核心内容。从大环境、大趋势看，新能源汽车迟早会发展成为一个巨大市场。现在全世界每年销售9000万辆乘用车以及轻型商用车，近亿台各类发动机。如果最终这些车辆都被电动车或者混合动力车替代，这将对电机驱动、传动系统产生巨大的需求。我认为，这是汽车行业发展一百多年以后，迎来的一个革命性的变革期。

　　最近各部委正在酝酿很多令人振奋的政策，包括新能源汽车积分制度即将实施，很多专家都认为中国新能源汽车产业即将迎来大发展。目前，我们正处在由政府推动向市场驱动的关键转型期，在这个阶段，政府的推动将逐渐由直接财政支持向法规驱动转变，这个转变将会使新能源汽车市场越来越健康，也越来越有竞争力。所以，我个人对中国新能源汽车产业的未来非常乐观。

　　我希望政府多支持零部件企业的发展，因为在汽车行业的创新中，零部件占据半壁江山，而今后很多核心创新，都将发生在零部件领域。希望国家和行业针对关键零部件短板，建立各种专项支持，全力支持中国零部件企业做大做强，支持中国零部件企业的品牌建设。总体来说，我觉得国家和行业对建设零部件品牌，没有像建设整车品牌那样重视。

　　我们国家在制造和质量方面的教育投入严重不足，很多高校更热衷于比拼论文，真正培养出来的人才，却不具备一些核心的基本知识，这产生了教育体系和行业需求脱节的问题。我们大学专业里鲜有工业工程等专业，真正懂机械制造，能够完成设计图纸，基本都是机械专业的同学，但他们对工业工程的了解并不充分。实际上，国外的机械专业涵盖了更多的内容，包括机械制造、系统设计、软件、自动控制、汽车工程、燃烧等，这是一个很大的专业。

　　我认为零部件内涵有两个，一个是品质，其基础就是质量，所有整车企业最重视零部件质量，因此零部件的一致性和稳定性非常关键。另一个是技术，尤其是复杂系统的核心零部件，必须要有技术支撑。因此，零部件品牌建设的过程，就是企业持续提升产品质量和技术水平的过程。

　　我觉得国家应该大力支持国内零部件企业走出去，参与国际竞争。这一点日本做得很好，日本有国家层面的技术和知识产权战略，并通过协会组织给予零部件企业大力支持。我们应该把提升零部件品牌的美誉度作为国家战略，这样才能激励零部件企业更有效地参与市场竞争和加快技术进步。目前，我们国家对于零部件品牌的建设还没有足够重视，从鼓励零部件企业走出去、提高国际影响力的角度看，引导力度也还有欠缺。

　　中外整车厂有明显不同，主要体现在对速度和体系的要求上。国外整车厂对体系要求非常高，做得非常细，但也比较慢。国内大部分整车厂也都建立比较完整的产品开发流程，但他们的要求非常快，迭代验证和容错修正的机会就比较少。给国内整车厂配套，有时真赶不上，该做的工作来不及做完是常有的。另外，国内整车厂不太愿意在零部件研发方面进行投入，而国外整车厂愿意在零部件核心技术开发和定制开发上进行投入。对于国外整车厂的业务，我们必须满足国外非常成熟的体系化要求，这对初创企业是很大挑战。

　　长期来看，股权期权的激励是必须的，特别是对于我们这样的创业公司，在资金等方面肯定无法和成熟企业比，而创业团队所承担的责任和风险却远高于成熟企业，如果没有适宜的激励是不可能长久的。总体来说，我认为股权和期权分配是创业企业成长中不可或缺的激励手段。同时，上市以后容易出现过度激励问题，导致团队丧失动力，这几乎是成功的创业企业普遍存在的现象。

　　我们希望利用这个平台，为精进电动以及所有中国的汽车零部件企业发出呼吁：零部件企业是汽车产业发展的幕后真英雄，尤其是掌握关键零部件核心技术的企业绝对是建设汽车强国不可获缺的战略支撑。一辆车能够有很好的性能，很大程度上得益于背后零部件的投入和水平，对此我们必须有充分的认识和高度的重视。让我们一起努力，为中国汽车零部件企业的发展创造更好的条件。零部件品牌建设的问题，实际上品牌建设不仅仅是企业自身的事情，国家也可以有所作为。而且不仅仅是整车企业需要品牌，零部件企业也需要品牌，为了赢得国外整车厂的认可，中国零部件企业甚至更加需要品牌。

　　航盛成立于1993年，大约有5000名员工，其中1000名是研发人员。企业总部包括研发总部及制造运营中心设在深圳，制造基地遍布全国各地。从2003年起，航盛在本领域一直保持自主品牌排名第一的位置。近15年，航盛的研发投入占销售额的比例达10%以上，我们的研发中心是汽车电子领域第一个、也是迄今唯一一个国家级企业技术中心。在汽车电子领域内，航盛在体系能力、技术研发能力方面都是国内企业中最强的。

　　2016年航盛的销售额接近50亿元，从市场份额看，去年全国汽车销量是2800万辆，我们是其中近600万辆汽车的供应商，市场占有率在20%以上。主营业务分为三个方面：第一是以汽车电子为中心的音响、导航、娱乐系统；第二是新能源的三电方面，包括整车控制、电机控制和电池管理系统；第三是智能网联汽车技术的研发和产业化。

　　目前，航盛在自主创新方面不断扩大投入：在研发、团队规模和能力、以及国际化人才引进方面，航盛不遗余力。最近5-10年，航盛的底气越来越足了，现在赚的钱靠得是我们的能力和战略。航盛曾经获得广东省政府质量奖和深圳市质量奖，目前在深圳拿到这两个奖的企业，除了华为、中兴，航盛是第三家。我认为企业要努力实现由机会成功到战略成功的转变，这是所有中国汽车零部件企业都必须认真对待的一个重要课题。

　　很多零部件企业在如何形成核心能力和坚持研发投入等方面，做得很不够。而整车厂也缺乏长期战略，往往为了短期利益而简单地选择国外价格更贵的零部件，没有考虑未来发展。目前，部分整车厂认识到应该有战略布局，寻求优秀的本国零部件企业作为战略合作伙伴，避免关键零部件完全被跨国公司左右。不过仍然有不少整车厂还是拿来主义，而没有长远的考虑，这对产业发展是不利的。

　　整零关系的有效定位对做强零部件产业具有重要作用，美系、日系和欧系企业的整零关系各不一样，美系相对更加分离、更加开放，日系强调长期合作、彼此渗透，欧系介于两者之间。这些模式各有优势，也各有不足。在不同发展阶段，随着企业规模和目标变化，整零关系是要进行相应调整的，因为整车厂对零部件的选择，是综合考虑成本、质量、技术以及战略关系等多种因素的结果。基于中国现阶段的产业情况，我个人认为借鉴日系，建立战略性的整零关系是非常必要的。

　　整车厂要想真正成为国际化的顶级企业，除了关注零部件的技术、质量和成本外，还必须有优秀的零部件企业与其同步前行。如果只有整车厂投入，没有零部件企业及时跟进，前者就会丧失竞争优势和战略先机，更不可能引领产业创新发展。因此必须在战略层面重新系统评估整零关系：哪些技术是整车厂掌控的，哪些技术是依赖零部件企业的。一旦确定之后，就要建立战略互信，整车厂必须与核心供应商建立长期的战略合作关系。

　　传统的汽车电子产业以硬件为主，软件为辅，尽管涉及一些控制逻辑和算法，但还是以汽车基本功能为中心。而对于未来的智能网联汽车，汽车电子产业的范畴将拓宽很多，这就给中国企业抢占未来战略制高点提供一个绝佳机会，中国企业有本土优势，政府作用也会更加明显，这将是一场软硬结合的全新较量，同时中国具有全球最大的汽车市场，这就给包括航盛在内的中国零部件企业带来了绝佳的发展机遇。

　　日系整车厂往往对采购体系内的零部件企业进行帮扶和培育，零部件企业形成核心能力后，整车厂的能力也随之提高。比如日产和本田，航盛进入它们的全球采购体系后受益良多。我觉得中国整车厂应该建立一种心态：如果经过认真考察，选择某家零部件企业作为核心供应商，就必须支持它的成长，帮助它补齐短板。最终，零部件企业的能力提升了，整车产品的竞争力才有保障。切不可像街上买菜一样，毫无长远考虑。

　　目前90%的高端汽车电子零部件都被跨国公司垄断，实际上并不是中国零部件企业完全做不到，而是缺少整车厂的支持。为此，国家应该做好顶层设计，积极引导本土整零企业密切合作，大力培育中国自己的零部件企业。对于体量巨大、关联广泛的汽车产业，国家政策导向对产业发展至关重要，我希望在转型升级的攻坚阶段，政府能够多给本国零部件企业一些支持。类似韩国和日本政府在产业培育阶段时的做法，就为本国零部件企业提供良好的成长环境。

　　随着车内相关的控制芯片、总线越来越多，控制技术与通信技术结合得越来越紧密，汽车电子占整车的比重越来越大。20年前汽车电子占整车成本的比重仅为3%左右；10年前占10%；目前在中档车型上已经占到总成本的20%-30%，高端豪华车型如奔驰、宝马等更是占到50%-60%。对于新能源车而言，汽车电子的占比就更高了，对于智能网联汽车来说，控制系统的占比也会更高，因为控制、传感以及一些核心算法等都将成为汽车电子的重要组成部分。

　　航盛进入日产、本田、大众、PSA、宝马、奔驰等企业的全球采购体系都是非常困难的。我记得当时PSA全球采购和技术的负责人和我讲，他们是冒着一定风险选择航盛的，但是他们也是因为看到了航盛这些年给神龙的优质配套后，才敢于冒这样的风险。今年8月，搭载航盛零部件的PSA产品即将量产。零部件企业必须和整车厂不断增进了解、加强互信，才能争取在战略层面上进行长期协作，这就如同人与人的交往一样，首先是一个互信的问题。

　　其实这些年发展得比较好的自主品牌整车厂都有比较清晰的长远战略，即先用国外供应商，虽然成本高一点，但是成功概率更高；同时逐步培养有核心能力的国内供应商。在没有充分了解的情况下，让整车厂直接选择国内供应商是不现实的，整车厂和零部件企业必须经过培育过程，逐渐形成战略互信。唯有如此，双方才能走得长远。在这个过程中，零部件企业光去抱怨整车厂不给机会是没有意义的，还是要反思自己的短板，加快自我提升。

　　在智能网联方面，航盛愿意和IT企业、通信企业和互联网企业合作。汽车和这些产业应该加强融合，利用各自的强项。不管是人工智能也好，还是云计算、大数据也好，新的技术在汽车上应用是为了提升汽车的价值，让消费者更喜爱它。汽车最根本的需求，像安全性、可靠性、舒适性等是不会改变的。在这种情况下，航盛的体系能力就是很大的优势，然后与IT或者互联网企业合作，一起为整车厂做提案、供产品。

　　智能网联汽车必须具备感知、判断、执行和控制能力，简单类比，就是需要大脑、眼睛以及手和脚。大脑最核心，其实就是芯片和算法。目前，航盛和很多全球芯片企业建立战略合作关系；同时，我们也在算法方面加大投入，在这方面航盛的定位是，在激光雷达、毫米波雷达以及摄像头中，至少选择一种自己来做，并做到极致，达到在全球都有竞争力的水平；手和脚则是自动刹车系统、自动变道系统等，这些技术要有制动器、转向器、线束控制等提供支撑，我们和这些企业也在合作。

　　中国企业在起步初期，只能向国外优秀的零部件企业学习，从模仿开始，但这种学习和模仿只是权宜之计。5年前，像航盛这样主要的中国零部件企业，都先后认识到必须建立正向开发体系，形成能与整车厂同步开发的能力。我认为这是中国零部件企业近5年来最大的变化。沿着这条路再坚持5年、10年、15年，我相信，中国汽车零部件产业一定会大有作为。

　　未来的汽车一定是一个可移动的智能终端和综合载体，不仅汽车本来的安全性、可靠性、舒适性需要承载，同时也将成为信息、智能的载体，从而在智能交通、智能物流的体系里，发挥其社会作用。正因如此，汽车电子也将变得越来越重要，汽车电子未来涉及的领域将越来越广，甚至可能无法再用汽车电子这个名词本身来概括了，电子、通信、网络、信息、智能等都将结合在一起。未来新能源汽车和智能网联汽车将会结合起来，共同发展。

　　整车厂也有自己的顶层设计，我们力争与其相互分享，形成战略协同。零部件企业必须有合理的自我定位，不要与整车厂争主导权，在了解整车厂顶层设计的基础上，我们要做到的就是提供无缝的对接，这样才能不断提升自己的竞争力，越来越被整车厂认可。此外，对于某些成本较高的技术，单个整车厂的配套量可能不足以分担零部件企业的投入，此时整车厂应该允许甚至鼓励供应商为其他整车厂供货，以分摊成本。毕竟如果能够降低零部件的成本，整车厂将是最终的受益者。

　　由于中国汽车工业是后发的，起步晚、基础弱，在体系、技术及质量保障能力方面尚有差距，这导致中国汽车电子供应商要进入国外优秀整车企业的采购体系非常困难，而要成为它们的核心供应商更是难上加难。一方面，零部件企业和全球一流整车企业合作的机会和时间都还远远不够，这些整车厂早已形成了自己相对固化的采购体系，中国零部件企业需要更多的时间来提升和证明自己，才有可能进入这个体系。

　　杨洪已经做了24年的总裁，从当年刚毕业的年轻人，到后来带领着企业前进，发展到今天很了不起。航盛这一路走过来，成为了中国零部件企业中掌控汽车电子领域核心技术的佼佼者。中国的企业往往具有成本优势，但要进入一流整车厂的配套体系，特别是成为核心供应商，成本优势只是必要条件之一，而远非充分条件。因此，过硬的技术、完备的体系、高效的管理都是必不可少的。今天，零部件企业有能力进行同步开发。无论国外整车企业，还是国内整车企业，对这方面的要求都在不断提高。航盛的研发投入比例超过销售收入的10%，这从国际上看都是很难做到的，汽车产业是一场马拉松，是一场持久战。中国企业要跟全球强手过招，向他们学习，与他们竞争，并和他们一起进步。

　　第八季《赵福全研究院》圆满结束，在中国成为世界汽车大国的同时，我们一直困扰于中国何时才能成为汽车强国。过去几年，自主品牌取得了很大的进步，无论是质量和成本控制能力，还是研发能力，都有了大幅的提升。随着国家战略明确提出必须做强汽车产业，零部件企业所承载的历史使命也比以往更加伟大。我们在此呼吁大家支持中国汽车零部件企业，因为汽车产业是制造业的载体、龙头和抓手，汽车强国是制造强国的重要内容和保障，而强大的零部件产业是汽车强国的核心支撑。希望大家能够基于这样的认识来支持中国汽车零部件企业的发展。同时，希望我们自主品牌整车企业，要有长远的战略眼光，与核心零部件企业加强合作，共同支撑起汽车强国大业。也希望政府动用民族智慧、国家资源来支持零部件产业的发展，因为这是中国实现强国梦的重要基石。

　　曹德旺董事长所说的，既是世界玻璃大王的创业之路，也是一位“布道者”的修行之旅；王锋董事长，带领玲珑轮胎在全世界留下印迹的同时，这也是一个子承父业，传承与开拓的故事；而杨洪总裁一直呼吁的“整零互信”，也是所有零部件企业老总的心声，这背后的依托与协同是更为关键的。刘祥伍董事长，带领盛瑞用十年时间研发出我们自己的8AT，这个故事里面，不仅有远见着实的战略，也有卧薪尝胆、知难而进的勇气，而如今，盛瑞这个转型样本也让零部件产业在中国汽车产业的竞争中催化出了全新的局面。汽车产业在变化，新能源这个从九十年代才开始起步的新兴产业也在助推着犹如精进电机这样的生力军，产业的进程给了余平董事长他们后发先至的机会。是的，前方的整车厂兄弟们已经做好表率，中国汽车的零部件产业也一定会大有作为，让我们为汽车背后真正的“幕后英雄”加油。最后，感谢赵院长的大力支持！